Je primaire beweging

Systemisch leidinggeven (2): ‘Op die manier doe ik dat gewoon!’ (ook wanneer dat niet gevraagd wordt van jou als leider)

Dit is de tweede van een serie van 7 blogs over systemisch leidinggeven, waar ik aan de hand van praktijkvoorbeelden uitleg hoe gedrag in organisaties terug is te leiden tot systemische principes. In deze tweede blog een uitleg van waar je natuurlijke reactie op een vraag vanuit je team of organisatie vandaan komt. Deze ‘natuurlijke reactie’ wordt in systemisch werk de ‘magische’ of ‘primaire’ beweging genoemd.

Bij systemisch leidinggeven bekijk je je team en je organisatie als een systeem. Als het systeem ‘klopt’ is er niets aan de hand, maar dat wordt anders als er sprake van een systeemfout is. Dan ‘loopt het niet meer’ of is er steeds ‘gedoe’. Jij, als leidinggevende, komt ook uit een systeem: je gezin van herkomst. En wat je daar hebt geleerd is van invloed op jouw leiderschap.

De ruitentikker (laten we hem Kenneth noemen) werkte al jaren als leerkracht op Het Kompas. Eerst als leerkracht en op een bepaald moment ook als bouwcoördinator. Kenneth stond bekend als een goede meester, gedreven en hardwerkend. Hij had z’n mondje mee en wist mensen daardoor meestal makkelijk te overtuigen. Kenneth was, kortom geknipt voor het bouwcoördinatorschap. Zijn bouw vond wel dat hij de lat erg hoog legde, maar tot grote spanningen leidde het nooit.

Op een bepaald moment werd hij gevraagd of hij tijdelijk de directeur wilde vervangen. Dat wilde hij wel en ook het team had (ook omdat het tijdelijk was) geen bezwaar. Nog geen 2 maanden later zat Kenneth moe, gefrustreerd en ‘volkomen leeg’ thuis. Wat was er gebeurd en vanwaar zijn bijnaam?

De collega’s in zijn bouw was het al langer opgevallen, Kenneth ‘stond altijd aan’; er hoefde maar iets te spelen en Kenneth had het al opgelost of was eropaf gegaan. En dat bleef hij ook als waarnemend directeur doen.

Het zorgde ervoor dat Kenneth bij alles wat hem ter ore kwam in actie kwam: hij checkte, bevroeg, bood zich aan als mediator en had het vaak al geregeld voordat iemand op het idee kwam om actie te ondernemen. En die hulp werd niet altijd op prijs gesteld: de hulp was overbodig of slecht getimed en al het team was maar druk met al die acties van Kenneth.

Toen Kenneth uiteindelijk thuis kwam te zitten, was het team behoorlijk van de leg geraakt. Er was veel stuk gemaakt, zo was de constatering. Kenneth had, zo merkte een collega op, heel wat ruitjes ingetikt en daardoor kwam het team op de tocht te staan (en gezelliger werd het daardoor niet).

Kenneth deed als directeur waar hij als oudste zoon in het gezin goed in was. Namelijk zorgdragen voor z’n jongere broers. Hij moest wel, want z’n ouders waren daar niet voldoende toe in staat. Ook toen het niet meer nodig was, bleef Kenneth het doen. Hij organiseerde de familie weekenden, bemiddelde tussen familieleden als er wat speelde en stond voor iedereen altijd klaar in de familie. Veel waardering had hij daar overigens niet voor gekregen, zo vertelde hij mij later.

Toen Kenneth waarnemend directeur werd, deed hij wat hij als oudste zoon ook deed: hard werken en zorgen. In systemisch werk noemen we dit de primaire beweging; je doet wat je ‘gewoon bent’. Dat is wat anders dan doen wat nodig is. Het team waar hij directeur van werd, duldde geen ‘oudste broer’ boven zich en stootte hem (onbewust) af. Systemisch een gezonde reactie: de balans was immers verstoord. Persoonlijk voor Kenneth, een ziekmakende ervaring.

Wil je meer leren over systemisch leidinggeven? Kijk dan voor informatie over de 1-daagse training: Training: systemisch leidinggeven - Het Onderwijsbureau BV